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2026年上半年系統(tǒng)集成項目管理工程師《案例分析》真題及答案解析（第1批次）
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2026年上半年系統(tǒng)集成項目管理工程師第1批次《案例分析》考試在5月23日14.30-18.30進行，目前真題已更新完畢，具體如下：
估分地址：http://www.weidaozhaoqing.com/exam/ExamMAM_new.aspx?t1=2&sid=14491506&ran=644262
項目執(zhí)行到第7個月末時，項目經(jīng)理進行了績效評估，相關數(shù)據(jù)如下表所示：
【問題1】(6分)
請分別計算活動6的兩種備選方案的預期貨幣價值EMV,并給出決策建議。
【問題2】(10分)
假設活動成本按照時間均勻分布，請計算項目在第7個月末時的PV和EV值，并通過計算判斷目前成本和進度的績效情況(所有計算保留兩位小數(shù))。
【問題3】(4分)
項目團隊經(jīng)評估認定當前偏差將一直持續(xù)到項目結束，請計算項目的完工尚需估算和完工估算(所有計算保留兩位小數(shù))。
2、某公司承接大型信息系統(tǒng)運維項目，項目經(jīng)理李明帶領從不同部門抽調(diào)的15人組成項目團隊（含5名開發(fā)、3名測試、2名設計、3名運維及2名管理人員）。李明認為所有人集中辦公，溝通交流非常方便，不需要制定溝通管理計劃。
項目初期，來自不同部門的團隊成員互相都不熟悉。新入職的運維工程師小劉不理解項目中復雜的網(wǎng)絡拓撲架構，找不到相關學習資料，也沒有其他同事協(xié)助，他感到工作壓力很大甚至產(chǎn)生了離職的念頭。李明在項目開始時告知過小劉可以尋求直屬領導的幫助，但三周后發(fā)現(xiàn)小劉并沒有及時溝通解決問題。
項目中后期，李明在跟進項目進度時發(fā)現(xiàn)，兩名開發(fā)工程師對一個技術優(yōu)化的實現(xiàn)方案有爭議，導致這個技術優(yōu)化任務沒有開始，嚴重影響了后續(xù)任務進度。開發(fā)工程師反饋爭議問題沒人支持決策，無法開展。
測試團隊核心成員張某因個人原因離職，導致2個關鍵模塊的測試工作無法開展，項目進度滯后。李明將技術方案詳細內(nèi)容和需要協(xié)調(diào)人員執(zhí)行的測試用例都通過郵件發(fā)送給公司高管，請求協(xié)調(diào)解決。
項目進入關鍵的系統(tǒng)切換階段后，客戶開始參與到項目中。李明邀請客戶參加了項目評審會，并將客戶在會上提出的問題和功能更改要求轉述給開發(fā)工程師。問題修復和需求變更導致開發(fā)和測試團隊工作量激增，5名工程師持續(xù)加班2個月。整個團隊士氣低落怨增，5名工程師持續(xù)加班2個月。整個團隊士氣低落怨
項目驗收階段，客戶找到李明，投訴評審會上提到過的功能更改不符合要求，開發(fā)工程師反饋都是按照李明的要求處理的。
【問題1】（9分）
分析案例，請簡述李明在溝通管理方面存在的主要問題。
【問題2】(3分)
多選題
在項目執(zhí)行過程中，李明發(fā)現(xiàn)團隊出現(xiàn)土氣低落、溝通不暢、責任推諉、進度拖延等問題。他應采取的行動包括：（）。
A.立即召開全員大會，明確指出團隊績效差是每個成員的責任，宣布后續(xù)加班計劃
B.與核心成員一對一溝通，了解真實困難與情緒原因
C.問題不可避免，等待成員自行調(diào)整狀態(tài)
D.適當給予認可與激勵，肯定成員的付出，獎勵成員的工作成果
【問題3】(4分)
結合案例，判斷對錯。
(1)客戶向開發(fā)工程師提出的需求變更，開發(fā)工程師應馬上執(zhí)行，確保甲方滿意度。
(2)核心成員離職導致的進度滯后，屬于項目不可預計的風險，無法制定風險應對計劃。
(3)針對新員工的技能短板，通過資深人員的經(jīng)驗傳遞，可以快速建立其信心與技能，解決心理與能力的雙重危機。
(4)面對開發(fā)工程師對技術方案的爭議，采取的沖突解決方法只能是為強迫/命令。
【問題4】(4分)
請簡述“管理團隊“過程的主要工作。
3、 A公司開發(fā)新項目為自研操作系統(tǒng)增加多個開源Al組件，項目周期為3個月。考慮到只是內(nèi)部項目且項目周期短，項目經(jīng)理小石馬上根據(jù)自己的研發(fā)經(jīng)驗收集整理了項目需求，擬定項目需求文件后發(fā)送給項目組其他成員立即開始執(zhí)行。為了更好的跟蹤軟件開發(fā)部分，小石依據(jù)需求文件針對開發(fā)任務部分進行了分解，把分解的內(nèi)容總結生成了項目工作分解結構。
項目開始后，開發(fā)工程師反饋有些需求由于技術限制無法實現(xiàn)，小石根據(jù)反饋刪除了無法實現(xiàn)的功能，更新了需求文件和WBS。
項目中期，小石收到新增需求，包括增加一個通訊控制的AI組件和更改大模型配置功能，項目組需要在1周內(nèi)完成此需求并向公司高管展示。時間緊迫，小石安排團隊立刻停下手頭所有其他任務，開始新需求的實現(xiàn)。
項目進入集成測試后，測試工程師發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中額外增加了一個新的AI組件，開發(fā)工程師認為這個組件可以提升系統(tǒng)運行速度。隨后小石組織問題評審，并指導測試更新了測試用例。
項目執(zhí)行到第三個月末，原定的項目目標只有部分達成。小石整理了已完成的可交付成果，通過線上會議向公司高層匯報?？紤]到項目影響范圍比較小，公司最后決定對已完成的交付成果進行驗收，其他未交付功能通過公司其它項目繼續(xù)完成。小石記錄了已經(jīng)被驗收的可交付成果，完成了項目驗收的工作。
【問題1】（9分）
分析案例，請簡述小石在項目范圍管理的方面存在的問題。
【問題2】（3分）
在如下選項中，哪些可以作為控制范圍的依據(jù)。
A.范圍基準
B.進度基準
C.成本基準
D.需求文件
E.績效測量基準
F.工作績效信息
【問題3】（5分）
請簡述將項目工作分解為工作包時需要開展的活動
4、某科技公司近期成功承接了一家大型制造企業(yè)的企業(yè)級DevOps平臺建設項目，項目核心建設內(nèi)容分為三大模塊，分別是自研自動化部署流水線、集成第三方監(jiān)控工具及搭建運維安全體系。
項目啟動階段，項目經(jīng)理初步確定第三方監(jiān)控工具需從外部采購，但因前期項目立項推進較急，團隊精力主要集中在自研模塊的需求梳理上，項目經(jīng)理通過與技術骨干面對面溝通確定了監(jiān)控工具的功能，為加快采購進度，直接聯(lián)系了長期合作的供應商A,洽談過程中重點強調(diào)了監(jiān)控工具的核心功能和整體交付時間之后，簽署了采購合同。
3個月后，供應商A完成監(jiān)控工具的初步交付，在與自研流水線對接測試時，出現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸延遲、部分功能無法正常聯(lián)動的問題，導致進度滯后，影響了后續(xù)運維安全體系的搭建工作。項目經(jīng)理第一時間聯(lián)系供應商A,表示監(jiān)控工具研發(fā)時間太久而且功能接口對接有問題，需要整改。雙方就整改的范圍、所需時間及費用產(chǎn)生較大分歧：供應商A認為接口對接問題屬于項目需求變更，需額外收取整改費用，項目經(jīng)理認為該問題是供應商未充分理解需求導致，應由供應商承擔全部整改責任。因合同中未明確相關約定，雙方協(xié)商陷入僵局，整改工作遲遲無法推進
項目收尾階段，公司質(zhì)量管理部門對項目采購環(huán)節(jié)進行復盤檢查時，發(fā)現(xiàn)留存了采購合同、付款憑證及簡單的交付驗收單。部分關鍵采購環(huán)節(jié)缺乏有效文檔支撐，無法滿足公司項目歸檔及審計要求。
【問題1】（4分）
（1）請簡述項目采購可選用的采購形式
（2）請指出案例中選用哪種采購形式完成了第三方監(jiān)控工具的采購。
【問題2】(7分)
分析案例，項目組與供應商A對監(jiān)控功能的整改存在分歧，請簡述這些分歧可能是采購合同中哪些內(nèi)容未定義或者定義不明確造成的。
【問題3】(7分)
填空
①采購文檔是用于達成法律協(xié)議的各種書面文件，可包括：（1）、（2）、（3）和（4）等。
②整個合同生命周期中，通常會按照（5）對索賠進行記錄、處理、監(jiān)督和管理。如果合同雙方無法自行解決索賠問題，則可能不得不按（6），用替代爭議解決方法（ADR）去處理。（7）是解決所有索賠和爭議的首選方法。
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